Continue verbeteren. In een bedrijf dat zich richt op produceren is het nauw verwant aan Lean. Wat zoveel wil zeggen als: de onderdelen van een productieproces die niet bijdragen aan waardecreatie voor de klant, zijn overbodig. Lean betekent dus: afslanken tot dat wat efficiënt is. Wim Lobeek, Manager Continuous Improvement noemt een voorbeeld. “We stonden bij een operator en keken wat hij deed. Hij sloeg met een hamer op een beugeltje. ‘Waarom sla je daarop?’ was onze vraag. ‘Dat beugeltje is net niet goed gebogen, ik sla daar altijd op om het iets verder te buigen’. Het is dan logisch om te zorgen dat diegene die het beugeltje in eerste instantie buigt, het direct goed doet. Maar die tik met de hamer was zo standaard geworden, dat de gedachte dat er iets niet goed was, niet meer bij de operator opkwam.”

Nog een begrip: FMEA. Failure mode and effects analysis. “Ons doel was, toen we ongeveer 10 jaar geleden met het verbeterteam begonnen, om de kans op fouten in de productie te verminderen. Je kijkt dan bij elke processtap wat het doel daarvan is – wat je wilt bereiken bij het product – en wat er mis kan gaan. Neem bijvoorbeeld de stap waarbij een scharnier op de romp van een kluis wordt gelast. Een ondeugdelijke las – die kun je bij de verdere productie moeilijk waarnemen, en kan tot gevolg hebben dat een kluisdeur pas later, bij het gebruik door de klant, zal losraken. Dat is een hele ernstige fout, waaraan je dan ook een hoge risico-score toewijst. Je kijkt aansluitend hoe je kunt borgen dat de las wél altijd goed zal zijn. Bijvoorbeeld door een aantal knoppen op het lasapparaat vast te zetten, zodat die instellingen altijd een vaste waarde zullen hebben. Bij FMEA bekijk je dus alle processen in de productie, en inventariseer je steeds de risico’s en de mogelijke oplossingen. Vervolgens neem je maatregelen, uiteraard beginnend bij de meest ernstige risico’s.”

Een fout kun je ‘foolproof’ maken. Bij autofabrikant Toyota – de grondleggers van Lean – noemen ze dat Poka Yoke. Denk aan de SIM-kaart van een mobiele telefoon: die past slechts op één manier in het toestel, door het hoekje in de kaart. Zo duidelijk was het vroeger niet bij de afdeling Afmontage bij Gunnebo. Daar worden, als een van de laatste stappen in de fabricage, vele verschillende typen sloten op de kluizen aangebracht. Combinatiesloten, elektronische sloten – of de meer klassieke sleutels. Ieder regelwerk (het slotwerk) bestaat daarbij uit tientallen onderdelen: schroeven, beugels, schoten. Daar werd weleens een pinnetje vergeten. “We hebben daarom bakken ingevoerd, waarin per groep kluizen vooraf alle onderdelen worden verzameld die horen bij een bepaald regelwerk, of bij een bepaalde locatie binnen de lijn. Het idee is eenvoudig: als een bak niet leeg is aan het einde, dan is direct duidelijk dat er iets vergeten is. Dat heeft er voor gezorgd dat de klachten die we hadden, bijna van de ene op de andere dag waren verdwenen. Dat soort kleine veranderingen in de productie – dat heeft ons in de beginjaren heel veel gebracht, een enorme verbetering van de kwaliteit van onze producten.”

Op een analytische manier kijken naar de productie, en consequent en volhardend verbeteringen aanbrengen. En dat, tijdens de jaren waarin in de manier van werken bij Gunnebo een omwenteling heeft plaatsgevonden. Nog rond het millennium werd er gewerkt in teams die ieder hun eigen type product maakten – safeloketten, celdeuren, en natuurlijk veel kleine series van grote, of juist kleine kluizen voor in huis, kantoor of bank. De vraag naar die producten nam af, en de vraag naar kluizen voor PIN-automaten nam enorm toe. Niet in tientallen, maar al snel in de tienduizenden. Waarbij het essentieel is dat elke geproduceerde ATM-kluis precies overeenkomt met de vorige, om de snelle assemblage van PIN-automaten bij de klant te faciliteren. Een assemblage waarbij veel complexe elektronica wordt toegevoegd, en de klant verwacht dat die ook tot op de millimeter aansluit bij de maten en gaten van de geleverde kluis. Dus geen stukproductie meer, maar serieproductie, met de bijbehorende begrippen Lean, FMEA en Poka Yoke. Eén van de klanten van de fabriek in Doetinchem hielp intensief bij de noodzakelijke veranderingen, en, hoewel in het begin wat aarzelend, zagen ze bij Gunnebo al snel dat er wel wat inzat, zo’n systematische benadering.

“De productie loopt nu gelijkmatig en beheersd. Maar toen ik productiemanager was, tijdens de aanvangsfase van de invoering van de productielijn, kende die nog veel hectiek. ‘Dit moet als eerste gespoten worden, dan kan het morgen nog weg’. Ik was er vooral mee bezig om de juiste producten in de juiste volgorde door de lijn te krijgen. Er waren storingen. Onze kennis van de processen was te beperkt, en vragen die gesteld werden riepen eigenlijk alleen maar nieuwe vragen op. Er was geen structurele werkwijze voor het invoeren van verbeteringen. Het was echt de tijd om maatregelen te nemen. Het begin was de oprichting van een ‘verbetergroep’. Ik ging me daarop volledig richten. Vervolgens hebben we, samen met aantal specialisten van een klant, waar we vanaf het begin intensief mee hebben samengewerkt, 5 of 6 keer een sessie gehouden van één week lang om een concreet, afgebakend deel van de productie te analyseren. Daarmee hebben we het hele productieproces bestreken.”

“Het is goed om af en toe terug te kijken, om te beseffen wat de verbetering is geweest. Toen ik hier pas was begonnen, hebben we een tijdlang een volledige 2 ploegendienst gedraaid, met een grotere bezetting, met werken op zaterdag, en ook nog, op vrijwillige basis, op zondag. We haalden toen 683 kluizen in één week. En iedereen zei ‘Dit is het ábsolute maximum. Als we nog meer willen, dan hebben we extra spuitcabines nodig, moeten we nachtdiensten draaien…’. Nu produceren we met een enkele dagploeg 800 kluizen per week. Lean – dat heeft ons veel méér gebracht dan we aanvankelijk verwacht hadden. “

“Het consequent werken met FMEA, samen met de operators en de teamleiders, dat heeft veel kleine veranderingen gebracht aan ons product. De kans dat er fouten in een ATM-kluis zitten is daardoor veel kleiner geworden. Onze klanten meten het aantal fouten in ppm – het aantal fouten per miljoen producten. Tien jaar geleden lag ons niveau op ongeveer 4000 ppm. Nu komen we, al een jaar lang, uit op 0 ppm. Geheel foutloos. Er zijn wel wat kleine puntjes die door onze klanten niet als fout worden gerekend. Die bekijken we zelf natuurlijk wel alsof het een fout was. Maar zelfs dan kom je maar op maximaal 200 ppm. Het is echt veel professioneler geworden. “

“Het kan altijd nóg gestroomlijnder, nog beter georganiseerd. Of we dat allemaal per se willen hier, dat is nog de vraag. Dat is ook de kunst van het continue verbeteren – ook al gaat het nú goed, wat zou er nog beter kunnen? Dat moet natuurlijk wel bedrijfseconomisch verantwoord blijven – je kunt tot in het oneindige blijven verbeteren, maar het moet wel iets opleveren. We hoeven geen Automotive industrie te worden, of een chipindustrie met cleanrooms, maar we gaan wel veel verder met de automatisering, via het Gunnebo 2020 plan. Dat is om kosten te besparen, en ook om de kwaliteit te verbeteren – het geeft minder variatie, een constantere output. Overal waar mensen werken, zullen ze hun werk steeds op een iets andere manier doen. En onze klant eist nu eenmaal dat het product én goedkoper wordt, en dat de toleranties steeds beter worden, de kwaliteit. Het is een weg die we in mijn ogen moeten inslaan, en die ons in de toekomst veel zal brengen. Over een vijftal jaren zal de fabriek er weer heel anders uitzien dan nu, daar ben ik van overtuigd.”