M
Andy Puhl
Plantmanager
Een interview op vrijdagmiddag.
_________________

Het Netwerk.

De OEM-ATM* afdeling binnen de Gunnebo Group levert kluizen die door fabrikanten worden ingebouwd in PIN-automaten. Doetinchem is het ‘Center of Excellence’: hier vinden het ontwerp en de certificering van alle ATM-kluizen plaats, die worden geproduceerd in Doetinchem, bij de Gunnebo productiefaciliteit in India, en bij partnerbedrijven in China, Amerika en Brazilië. NCR, één van de ongeveer 30 bedrijven wereldwijd die PIN-automaten fabriceert, is een belangrijke klant en partner van OEM-ATM. Het merendeel van de kluizen die in Doetinchem worden geproduceerd wordt geleverd aan NCR. Binnen OEM-ATM is Andy Puhl de belangrijkste gesprekspartner voor NCR; Walter Kling verzorgt de klantcontacten met de overige klanten, en de Global Support & Engieering.

Het is een internationaal netwerk. Voorbeelden: een reis naar de Chinese fabriek, om gezamenlijk te vieren dat daar 10 jaar geleden werd gestart met het produceren van ATM-kluizen onder licentie. Minimaal 1 keer per jaar: een bezoek aan de fabriek in India. Elke maand: verantwoording afleggen over de behaalde resultaten aan het Gunnebo-bestuur in Zweden. Bezoek ontvangen: de Russische NCR-vertegenwoordiger, naar aanleiding van de criminaliteit in verband met PIN-automaten aldaar. En bovenal: de vele internationale contacten met NCR.

“Het is geen kwestie van 25 concurrenten,
en het hebben van de beste marketing-slogan.
Je kunt niet even ‘ergens een ATM-kluis bestellen’.”

Andy Puhl: “Als je kijkt naar de commerciële kant van mijn werk, dan moet je niet direct denken aan verkoop. Al onze producten zijn maatwerk. Het duurt maanden, ná een eerste gesprek met een klant vóór je met produceren kunt beginnen. Het gaat om het bieden en continue ontwikkelen van technische expertise. Neem NCR: een aantal jaren geleden kozen ze voor ‘single-sourcing’ en het opbouwen van een hechte en langdurige samenwerking met Gunnebo. NCR heeft intern niet langer de kennis om ATM-kluizen te ontwikkelen. Ze produceren jaarlijks meer dan honderdduizend PIN-automaten wereldwijd, en zijn voor ons de centrale en grootste klant. Dat wil niet zeggen dat we niet concurrerend hoeven te blijven – daar worden we zelfs continue op beoordeeld. We zijn dus én wederzijds afhankelijk, én voor elkaar van grote toegevoegde waarde. Je bewaakt continue dat die tevredenheid van beide partijen, die win-win situatie blijft voortbestaan.”



De beginjaren.
“Ik, als broekkie van 23 jaar, met eigenlijk weinig ervaring,
kon tegen een sergeant-majoor, die al zijn hele leven op zee zat, zeggen:
‘Ik denk dat we het zó moeten doen’.”

“Ik heb de Hogere Zeevaartschool gedaan nadat ik de VWO in Zevenaar had afgerond. De navigatiekant. Ik had geen behoefte om naar de HTS gegaan, dat vond ik te technisch. De HEAO: te administratief. Achteraf is de Hogere Zeevaartschool een prachtige opleiding geweest. Een combinatie van techniek, maar ook van commercie en administratie. Er zit een praktijkjaar bij, dan ga je over de hele wereld, als 20-jarige, op een stukgoedschip naar Zuid-Amerika. Een geweldige ervaring. “

“Toen ik afstudeerde was er weinig werk in de Scheepvaart. Ik vroeg vervroegde dienstplicht aan, en ben 1,5 jaar bij de marine geweest, in de tijd dat we mijnen-jacht operaties ondersteunde in de Rode Zee. Ik heb daar een half jaar in NATO-vlootverband gevaren. Toch was de marine niet datgene waar ik mijn werkbare leven door zou willen brengen. Met name door de hiërarchie. Het systeem paste me niet.

“Ik had inmiddels een vriendin. De ‘tomeloze trek naar de wilde zeeën’ was ook verdwenen. Ik ging op zoek naar een baan op de wal met een combinatie van techniek en commercie. En de functie Inkoop & Calculatie binnen een middelgroot bedrijf zoals Martens Brandkasten was eigenlijk ideaal.“


Het is 1989. Als Andy Puhl het met donkerbruine wandkasten gesierde kantoor van de directeur betreedt voor zijn sollicitatiegesprek, is het maar een paar maanden vóór de familie Martens, mede in het licht van een al jaren afnemend rendement, besluit om de fabriek te verkopen aan het Zweedse Rosengrens. Dat was eerst kniezen voor de werknemers van het (vanaf dan voormalige) familiebedrijf, maar de verandering bracht uiteindelijk veel nieuwe impulsen. En een jonge Zweedse directeur, mét een nieuwe visie op produceren, nieuwe producten, nieuwe klanten, en ook: geld. Er was weer van alles mogelijk. De fabriek werd in 1991 volledig vernieuwd. Een deel van de cultuur van het voormalige familiebedrijf bleef wél. Net als bedrijfsleider Ben Schlief, die totaan 2003 bij (toen inmiddels) Gunnebo zou blijven. Binnen de ‘beeldenstorm’ van Rosengrens bleef hij voor behoedzaam investeren. Niet altijd het nieuwste kopen wat er was.

“Als je ziet wat er aan nieuwe apparatuur de afgelopen jaren
hier naar binnen is gebracht, is geïnstalleerd –
dat is enorm.“

Andy Puhl: “Als je gaat kijken wat we nu de laatste jaren doen, dan hebben we dat eigenlijk achter ons gelaten en gezegd: ‘we moeten een stuk continuïteit en bedrijfszekerheid hebben, en dat kunnen we het beste realiseren door juist wél nieuwe machines te kopen, en goede serviceafspraken daarvoor te hebben’.”



‘Succes heeft vele vaders’

In 1997 werd begonnen met de productie van ATM-kluizen. In die markt kende men eigenlijk maar 2 soorten: de ‘UL’ kluis, en de ‘CEN’ kluis. De eerste is niets meer dan een ‘kast’ gemaakt van 12,5 millimeter dik staal, en nauwelijks bestand tegen bijvoorbeeld een snijbrander. Er worden geen nieuwe typen van uitgebracht: de UL ‘is nu eenmaal zo’. De CEN-kluizen daarentegen zijn ‘levend’: er wordt continue gewerkt aan het verbeteren van de weerbaarheid van de verschillende gradaties. Een CEN-4 kluis nú is dus veel ‘sterker’ dan dat hij in 2001 was.

“In 2006 was het hier een kermis.
We wisten aan de voorkant niet meer
wat we aan de achterkant aan het doen waren.“

Andy Puhl: “Wij maakten vanaf 1997 de CEN grade 3 en grade 4 kluizen. Dat was 20% van de markt in ATM. 80% was UL. Toen hebben wij een CEN-1 ontwikkeld die het hetzelfde prijsniveau had als de UL, maar wél een hogere braakwaarde. Daar zei NCR ‘ja’ op. Dat betekende dat wij binnen korte tijd ineens 4 keer zoveel moesten gaan produceren. In 2006 werkten we in 3 ploegendiensten, zelfs op zondag. Halverwege dat jaar zeiden we ‘dit gaat zo niet’. We zijn ons toen volledig gaan focussen op de ATM’s. De productie van de standaard kluizen werd overgebracht naar andere Gunnebo fabrieken in Frankrijk, Duitsland en Indonesië. Het was de aanzet tot het project ‘Dedicated Factories’ van Gunnebo Operations.”

“Als je kijkt naar de geografie van onze markt: Bij Martens Brandkasten was het Nederland en België. Toen in 1989 Rosengrens kwam, werd het Europa, via de Rosengrens verkoopmaatschappijen in ander landen. Dat blééf met de introductie van de ATM-kluizen in 1997. Maar vanaf 2006, toen het CEN-1 werd, toen werd het wereldwijd. Er kwam behoefte aan CEN-1’s in China, en we hebben dat jaar duizenden producten naar China gestuurd. We zijn toen direct begonnen om een locale producent te begeleiden bij het verkrijgen van de certificering. Dat gebeurde in 2007, en dat gaan we dus binnenkort vieren.”







Het Standpunt.

Van 2007 naar nu. Een periode waarin Lean produceren de standaard, en automatisering de trend zijn geworden, onder de leiding (de begeleiding) van Andy Puhl. Plantmanager sinds 2006, en een voorstander van eigen verantwoordelijkheid bij de medewerkers – en van een vrijheid bij het invullen van hun bijdrage aan het succes van Gunnebo.


“Van nature is het mijn houding om die vrijheid te geven.
Ik heb er veel meer moeite mee om er ‘bovenop’ te zitten,
wat dat betreft een ‘control-freak’ te worden.”

“Ik probeer iedereen in zijn waarde te laten. Respect te hebben voor ieder persoon. Mensen hebben een bepaalde rol, een bepaalde functie binnen een organisatie. Daar horen taken en verantwoordelijkheden bij. In principe hebben de mensen de vrijheid om daarin datgene te doen wat zíj vinden dat nodig is. Een stukje overleg hoort daar wel bij, en het kan nodig zijn om zo nu en dan een controlemoment in te plannen. Maar met name als mensen het aangrijpen om dingen te willen doen, verantwoordelijkheid nemen – dat wordt heel erg gewaardeerd. Ik heb zelf een hekel aan te stringente controle. Dat heb ik ervaren in de marine, die nadruk op hiërarchie. Waar een jong iemand met een hogere rang iets kan bevelen aan een ouder, ervaren iemand. En dat ervaar ik ook zelf. Toen ik jong was waren mijn superieuren ouder. Nu wordt ik zelf wat ouder, en kom ik collega’s tegen die jonger zijn in gelijke of hogere posities. Dat is een normale verandering waar ik mee moet leren omgaan. Waarbij het wel zo is dat ik mensen probeer te beoordelen op wat ze doen, hoe ze het doen, en met name hoe ze met je willen communiceren. Met respect voor de prestaties die geleverd worden, en de meningen die anderen hebben.”

“De goede sfeer die hier is – die is er omdat de mensen die hier werken zich daar voor inzetten, door de prettige manier waarop wij met elkaar omgaan. Het is belangrijk dat mensen zichzelf kunnen zijn, en dat we als team goede prestaties kunnen leveren. Dat is voor de één een andere inspanning dan voor de ander. Het heeft ook te maken met de levensfase waarin je staat. De een zoekt in de eerste plaats een inkomen, een ander heeft een sterke ambitie om het bedrijf succesvoller te maken. Ik begrijp dat ook – we zijn niet allemaal hetzelfde.”




Nu en straks.

Continuïteit leidt tot rendement, en rendement weer tot continuïteit. Op welke leg je het accent? Voor Andy Puhl is continuïteit de éérste doelstelling, óók voor een bedrijfsonderdeel van een beursgenoteerde organisatie – de Gunnebo Groep. Gunnebo in Doetinchem integreert daarbij steeds meer in het moederbedrijf. Een waardevolle bijdrage aan het wereldwijde succes van OEM-ATM – dat is inmiddels een vast onderdeel van de bedrijfsinspanning.


Het OEM-ATM Team. Vlnr: Amel Loukal, Emmanuel Harir Forouch, Markus Pöthe, Andy Rymill, Bo Wennegren, Mark Brookes, Clara Colomes, Andy Puhl, Balthazar Nicholas, Myriam Bevillon, Rolf Kjällgren, Carl Fredrik Liljestrom, Johan van Leersum, Abhiram Reddam & Walter Kling.


“Het verdwijnen van contant geld, en dus de markt voor ATM-kluizen. Dat is een onderwerp waar we al ruim 20 jaar mee bezig zijn. En wat we al die tijd gezien hebben is dat de hoeveelheid contant geld welke in omloop is, nog steeds aan het groeien is. De drukpersen bij Johan Enschede drukken nog steeds geld. Betekent dat dan dat het nooit gaat gebeuren? Waarschijnlijk wel. Noorwegen, Finland, Zweden – dat zijn landen die het proberen te dwingen. Dat gaat nog niet zo hard. Het is natuurlijk iets dat op termijn een bedreiging zou kúnnen zijn. Maar: als het verder dan 10 jaar weg is, dan is het iets wat voor ons niet te besturen valt, niet te beheersen. Tussen 3 en 5 jaar vooruit, daar kun je plannen voor maken, voor daarna is heel moeilijk. Nu kunnen wij daar in Doetinchem zo nu en dan over nadenken. Maar omdat wij onderdeel zijn van een grote groep, wordt de strategie op dat onderdeel op een niveau hoger gemaakt.”

“Dat is het leuke van werken binnen een bedrijf met zoveel vestigingen.
Bijvoorbeeld in India.
Wij willen als Nederlanders graag met alle lagen binnen een bedrijf op dezelfde manier communiceren.
Als we dat in India zouden doen, zouden we hun gebruiken niet respecteren.”

“Binnen een beursgenoteerde organisatie is er een duidelijke rapportagestructuur. Elke maand stellen we onze cijfers op, en rapporteren, op allerlei aspecten. Gaat het goed? Wáár gaat het minder goed? Waar moet ik extra energie in steken? En ook naar de klanten toe. Kun je je klanten leveren wat ze verwachten? Die laatste vereiste is een onderdeel van de hele organisatie – dat is tenslotte ons primaire werk. De vereisten vanuit ons moederbedrijf – dat brengen we als management niet één-op-een over naar de organisatie, ook niet als er in dat opzichte een druk is. We zullen het wél vertalen naar de aspecten die medewerkers kunnen beïnvloeden – bijvoorbeeld een accent op efficiency, of kostenbeheersing. Share holder value – dat is uiteindelijk het doel van een beursgenoteerde onderneming. Dan denk ik: continuïteit is voor mij rendement, en rendement is goed voor de aandeelhouders. En onze bijdrage aan de Groep wordt gelukkig steeds waardevoller. Denk aan de inbreng van Gilbert Koenders en Walter Kling, en onze ervaring in het communiceren met alle partners wereldwijd.“

“Ik hoop hier nog lang te mogen werken. Omdat ik het leuk vind om te werken, en mijn energie er in kwijt kan. Omdat ik het gevoel heb dat wat ik doe wordt gewaardeerd. En om wat je als team presteert – waar we vandaan komen, waar we nu staan, welke mogelijkheden er zijn. Bijvoorbeeld de uitdagingen die de 2e fase van Gunnebo 2020, die nu aan het lopen is, met zich meebrengt. Wat toch een grote verandering is. Niet alleen hier in Doetinchem, maar ook in heel Gunnebo – om op deze manier te gaan produceren. Het is heel bijzonder dat we dat samen voor elkaar aan het krijgen zijn.”




*OEM – Original Equipment Manufacturer; ATM – Automated Teller Machine (een wat ouderwetse aanduiding voor een geldautomaat).

  •  

    • De Productie.

      De Productie.

      Een fabriek is een systeem, van materialen, machines, mensen en meer. Een productiemanager houdt zich daarbij bezig met andere zaken dan een …
    • Gunnebo 2020: De automatisering

      Gunnebo 2020: De automatisering

      In lijn produceren - dat was in 2010 noodzakelijk om concurrerend te blijven. Nu ligt het accent op het stapsgewijs automatiseren van …
    • Thuis in Oost-Europa; werken in Nederland

      Thuis in Oost-Europa; werken in Nederland

      Hoe is het om te werken in een ander land, en slechts nu en dan naar 'thuis' te gaan? Peter Jancek is …
    • Het ontwerp van een kluis

      Het ontwerp van een kluis

      Jos Leusink werkt al meer dan 25 jaar aan het ontwerpen van kluizen die hoofdbrekens geven aan krakers, brekers en andere boeven. …